Prestaties versus vertrouwen bij het aannemen van nieuwe medewerkers

Een discussie die ik vele jaren heb gevoerd met verschillende (oud)collega’s is waar je het eerste naar kijkt als je iemand aanneemt. Is het kunde, prestaties, expertise en professionaliteit of persoonlijkheid en sociale vaardigheden? Niet meer dan eens heb ik mij verbaasd dat velen van hen kozen voor hoe goed iemand in zijn vak is. Iemand moet bij voorkeur ergens de beste in zijn en anders moet je de persoon niet aannemen.

Mijn ergernis over dit onderwerp werd zo groot dat ik er in 2011 een heel hoofdstuk aan wijdde in mijn boek betekenisvol ondernemen. Ik ben nog steeds aanhanger om mensen primair te belonen voor hun persoonlijkheid en sociale vaardigheden. Expertises mag je ook belonen, maar zijn wel ondergeschikt.

Dit jaar kreeg ik bijval van een andere door mij en miljoenen anderen gerespecteerde managementgoeroe Simon Sinek. Hij reist de wereld rond met een zijn speech “prestaties versus vertrouwen”. Wat hij te vertellen heeft is ook hier op YouTube te vinden, maar komt eigenlijk neer op dat het in eerste instantie gaat om wie je bent als mens.

We hebben behoefte aan een ander soort medewerker

Tijden veranderen en daarmee ook de behoefte aan de soort persoon die je inhuurd. Vroeger hadden we vooral mechanische arbeid. Sleutel de auto in elkaar, bouw die machine of teken dat logo. Je hebt een kunde en bent iemand die beter is in iets. Je kunt dat sneller dan een ander en dus is het meer geld waard.

Toen we in de kenniseconomie belandde veranderde het landschap grotendeels. Het ging er niet meer om wie het snelst die motor aan de praat kreeg, maar wie er het meeste van wist. Kennis werd de nieuwe pijler voor je marktwaarde als medewerker. Helaas werd daar ook meteen je opleiding aan gekoppeld. Als jij was afgestudeerd als doctorandus X, dan had je marktwaarde en kon je al vanaf het begin van je carrière een aardig bedrag per maand vragen.

Dat werkt natuurlijk nooit, want als jij goed bent in het opnemen van informatie tijdens je studie, wil dat niet zeggen dat je ook goed bent in het verwerken, analyseren of delen van informatie. Niemand heeft er namelijk iets aan dat alleen jij iets weet en niemand daar beter van wordt.

Meten wat we weten werd de norm bij de evaluatie van medewerkers

Tot overmaat van ramp begonnen HR medewerkers om te proberen inzichtelijk te maken wat de zogenaamde “output” van een medewerker is. Door het opstellen van KPI’s kon de kennis en kunde van de medewerker ten opzichte van de andere medewerkers gemeten worden en kan een salaris worden bepaald.

Hierbij werd natuurlijk rekening gehouden met inwerktijd, marktomstandigheden, arbeidsjaren en dergelijke. Maar helaas allemaal gebaseerd op het oude mechanische arbeid industrie manier van denken.

In het leger kijken ze andere naar de waarde van een teamlid

Als we terug gaan naar hoe Simon Sinek het uitlegt dan leren we begrijpen hoe het leger kijkt naar de waarde van een teamlid. Hij heeft namelijk veel gewerkt met de Navy Seals. Een elite onderdeel waarbij samenwerken en samen een resultaat bereiken onder soms hele bedreigende omstandigheden cruciaal is. Hij onderzocht hoe zij hun mensen kiezen die de beste van de beste van de beste moeten zijn.

In de uitleg die hij kreeg tekende ze een horizontale en verticale lijn met links het woord prestaties en onderin het woord vertrouwen. Zoals zij dit uitlegde was het woord prestatie gelinkt aan de acties en uitkomst tijdens een militaire operatie. Het woord vertrouwen was gekoppelt aan je acties en de uitkomst in je vrije tijd met je team of vrienden.

Zoals zij het grof vertaalde zeiden ze: “Ik zou je kunnen vertrouwen met mijn leven, maar kan ik je ook vertrouwen met mijn vrouw en geld?”

Niemand wil iemand met minimale prestaties die je niet kunt vertrouwen. Het liefst heeft iedereen iemand die maximaal presteert en grenzeloos te vertrouwen is.

Maar wat de Navy seals geleerd hebben is dat iemand dit op de as van maximale prestaties, maar minimaal vertrouwen zit, niet ok is. Dat noemen ze een ziekte en vergif binnen het team.

Als ze moeten kiezen hebben ze liever iemand die heel hoog scoort op vertrouwen, maar minder op prestaties.

HR medewerkers gebruiken de verkeerde meetinstrumenten

Wat Simon Sinek hier pijnlijk blootlegt is dat we in het bedrijfsleven een omgekeerde matrix hebben. Dankzij alle effort van HR medewerkers kunnen we met oneindig veel matrixen en diverse KPI’s ogenschijnlijk heel eenvoudig aantonen wat iemand presteert. Maar er bestaan bijna geen matrixen die de mate van vertrouwen en wat iemand bijdraagt aan het team aan het licht brengt.

Sinek gaat zelf een stap verder door de statement te maken dat het bedrijfsleven het aannemen en behouden van giftige teamleden promoot door hun bonus stelsel en aannamebeleid. We belonen prestaties zonder te kijken naar hoe iemand binnen het team als mens opereert en wat dat oplevert.

Mensen die uitsluitend goed of bovenmatig presteren zijn heel eenvoudig te vinden. Er zijn er ook nog eens heel veel van. Stap maar eens naar een team en vraag wie de klootzak binnen het team is…. Iedereen zal je hetzelfde antwoord geven. Hetzelfde gaat op als je vraagt wie er altijd voor je zal zijn en er voor je is als het moeilijk wordt.

Deze laatst genoemde mensen die er altijd voor je zijn, zijn de natuurlijk geboren leiders die een omgeving creëren waarbinnen iedereen kan leren, floreren en excelleren. Een omgeving waarbinnen iedereen kan groeien en fouten mag maken. Ze zijn misschien niet de mensen die maximale prestaties laten zien, maar ze zijn van onschatbare waarde voor de onderneming die ook op langere termijn wil blijven bestaan.

Selecteer de juiste mens en investeer in hun vaardigheden

Als je bij het aannamebeleid als eerste kijkt naar wie de mens is, creëer je en bewaakt je een cultuur waarbinnen mensen zich kunnen ontwikkelen en ontplooien. Bijna alle benodigde vaardigheden kun je leren. Bedenk dat het afleren van een klootzak te zijn veel moeilijker is.

Door de juiste mens bij aanname te selecteren en daarnaast in hun vaardigheden te investeren ontwikkel je een saamhorig en onoverwinnelijk team. Een team dat de prestaties van het alleen prestaties gerichte individu zal overstijgen.

Voorbeelden uit de praktijk van vertrouwen versus prestaties

Ik nam eind jaren 90 een nieuwe collega genaamd Mark aan voor ons hoofdkantoor in Amsterdam. Zijn lach en vrolijkheid, natuurlijke onschuld en warmte, zijn enthousiasme, nieuwsgierigheid en drive waren reden genoeg om hem de spil van mijn onderneming te maken. Zijn taak was om de planning van ons reclamebureau bij te houden en te zorgen dat leveranciers op tijd en voor de juiste prijs zouden leveren.

Met continue meer dan 8000 (deel)projecten en 120 medewerker was dit niet eenvoudig. Zijn uitdaging was dan ook dat hij nog nooit in de reclame industrie gewerkt had, niets van drukwerk wist en compleet onbekend was met marketing, communicatie en vormgeving. Tot die tijd was hij namelijk een bootverhuurder en onderdeel van een klein koeriersbedrijf geweest.

Onder protest van de mede directieleden bleef hij echter beschermd door mij binnen zijn positie. Het duurde geen twee jaar voordat hij een onmisbare spil binnen de onderneming was. Niet alleen als mens, maar ook door zijn prestaties.

Een ander voorbeeld is Roza wat begin 2000 speelde. Ze praat sneller dan haar gedachten kunnen bijhouden en ze heeft een energie waardoor het lijkt dat je door haar altijd omringt bent door 3 of meer personen. Ook als je samen met haar in 1 ruimte bent.

We hadden Roza niet echt nodig, maar een office manager was wel handig. Iemand die dingetjes regelt en zorgt voor wat administratie en de lunch. Het duurde geen weken voordat niet haar prestaties maar haar zijn voor het verschil zorgde dat het verschil maakte. Ze was het luisterend oor voor collega’s, de vertaalster als een vormgever of programmeur iets niet kon uitdrukken en ze was de gangmaakster. Roza zorgde dat het een plezier was om op je werk te komen en liet iedereen floreren en zichzelf te zijn. Niet om wat ze allemaal kon, maar om wie ze is.

Toen er op een dag meer dan 40% gesneden moest worden in de kosten van het kantoor in Budapest stond Roza bovenaan de lijst van HR voor een exit. Met een programmeur verdien je geld en een office manager die soms wat vertaalwerk doet, kost geld. Lijkt logisch. Gelukkig maakte we de juiste keuze om Roza te behouden. Dat heeft de noodzakelijke sanering eenvoudiger en menselijker gemaakt door haar gave als mens om de oorzaak en noodzaak aan collega's uit te leggen. Ze wist door haar aanwezigheid de mensen die na de sanering overbleven te verbinden, te betrekken bij de nieuwe koers en zich veilig te laten voelen. Een rol die echt niet alleen voor leiders en ceo’s is weggelegd. Het is een rol die mensen die écht mens zijn van nature op zich nemen. Of ze nu CEO zijn of niet.